経営戦略の立て方と成功事例を紹介、戦略策定に役立つ15のフレームワークを目的別に解説！

経営戦略の見直しや策定で押さえておくべき基本

経営戦略の見直しまたは新規プロジェクトの立ち上げ時などは、既成概念にとらわれて視野が狭くならないように、フレームワークなどを活用して俯瞰で戦略を策定するのがよいとされています。

そこでまず最初に、経営戦略の基本を再確認しておきたいと思います。基本がおされられていなければ、応用などできるわけがないからです。

マイケル・ポーターの競争戦略を再確認

新商品の開発や新規事業立ち上げ、または見直しなどで戦略を再検討する際には、下記の3項目を軸としたマーケティング戦略がベースとなります。

上記3種類の戦略を提唱したのは、ハーバード・ビジネス・スクール教授であるマイケル・ポーター氏。世界的に競争戦略において大きな影響をもっている人物です。

コストリーダーシップ戦略

低コストで商品を提供する、または低価格で多くの顧客を獲得する戦略。しかし、ただコストを押さえるのでばなく、クオリティに影響せず低価格で提供するための技術や仕組みが必要です。

差別化戦略

同業他社と差別化されたポイントを活かした戦略。企業側が認識している価値が顧客へ伝わっていることが重要です。

特に差別化戦略はさまざまな分野において活用できます。価格競争に巻き込まれず利益を上げやすいのが大きなポイント。

集中戦略

ターゲットをセグメント化し、攻めるべき顧客を限定的に絞る戦略です。広告宣伝や人員にかかる費用を節約しながら、効果的に商品を展開できます。

しかし、限定する対象を間違えないように入念な計画を立てなければいけません。

経営戦略で明確にすべき点

経営戦略を立てる際には下記の3点を明確にしておきましょう。

単純に売り上げを何割上げたい、改善させたいというだけでは経営戦略とはいえません。フレームワークを活用して自社の分析や市場の調査を実施し、かつ達成するためのシナリオが必要です。

具体的なシナリオと目標数値があって始めて、もとになる商品開発や宣伝を検討できます。

成功している企業の多くは、自社の状況や技術を踏まえ、目標到達に向けた綿密な経営シナリオを立てているのです。

現実的な戦略を検討しよう

フレームワークや市場分析を進めているうちに、理想が大きく膨らんでしまい現実性がなくなってしまわないように注意しましょう。

特に下記のような現状と経営戦略がかけ離れてしまうと、実現性がないだけでなく経営自体にもマイナスの影響が出てしまいます。

• 社員のスキル
• 人員リソース
• 資金面
• 企業能力

自社の状況を冷静に分析し、現状を正しく把握したうえで経営戦略立てるようにしましょう。

自社にあった戦略を

経営戦略を検討する際には、自社の特性や強みにあった内容を検討しましょう。事例はあくまでも参考であり、必ずしも同じ方法で成功するとは限りません。

フレームワークの活用は、自社を分析して得意分野や苦手な面を把握する点でも重要なポイントです。

経営戦略が功を奏した成功事例

経営戦略が成功した3社の事例をご紹介します。各企業とも、漠然とした目標をもって動いたわけではなく、目標に対して根拠をもって戦略を展開している点が特徴です。

牛たんねぎし

画像引用元：牛たんねぎし公式サイト（https://www.negishi.co.jp/）

人材育成を重視

顧客アンケートを活用し社員のモチベーションを高める戦略を展開。毎月回収しているアンケートに従業員に対するよい内容があった場合、文面を変えずに賞状に記載し食事券を景品として一緒に表彰します。

従業員は顧客に満足してもらえるよう仕事に取り組み、顧客体験価値の上昇につながります。

現場も計画検討に参加

牛たんねぎしは経営戦略を立てる際に、現場スタッフも参加させます。チェーン展開する飲食店では、本部が経営戦略のプランを検討し現場へ落としていくのが一般的です。しかし、指示を受けているだけの現場スタッフは乗り気になりません。

戦略から参加すれば、自分たちが経営にかかわっているという意識をもってくれます。

LIXIL（リクシル）

画像引用元：LIXIL公式サイト（https://www.lixil.co.jp/）

海外展開の成功

グローバル化に取り組むため、下記を重視するスリーボックスソリューションという戦略を展開。

• 現事業を強化し維持する
• 不要な事業を捨てる
• 新たなモデルをつくる

現事業として充分なノウハウをもっていた浄水事業を海外へ進出させました。北米メーカー「American Standard」のキッチンにて、一体型浄水器の蛇口が活用されています。

他にも、新技術として開発していたオンラインショールームも活用し、コロナ禍においても顧客との打ち合わせ効率化に成功しました。

従業員のモチベーションで売り上げに注力

社会的な部分だけではなく自社の従業員の満足度向上にも力を入れています。世界にとってLIXILという会社の存在意義を従業員に共有し、同じ方向性に向かいながらイノベーションのアイデア創出を図れる環境を整備。

クラウドファンディングで資金を集めるプロジェクトの例として、宅配ボックスの「ATMO」やペット商品「猫壁（にゃんぺき）」が24時間で目標金額達成を成し遂げています。

前田工繊

画像引用元：前田工繊公式サイト（https://www.maedakosen.jp/）

他社と協力した戦略展開

土木業の資材を提供する前田工繊は、自社生産した製品に加えて他社へ外注する汎用工事の組み合わせによって幅広い提案パッケージを展開。素材も含めて工事までワンストップにて依頼できる差別化戦略に成功しています。

2016年度にはマイケル・ポーターの名前を採用したイノベーション戦略の賞、ポーター賞を受賞しました。

時代に合わせた業種転換

M＆Aを何度か行ない、業種を拡大していったのも大きな特徴です。前田工繊は名前からも分かるとおり、もとは繊維加工の会社でした。

高度経済成長期には建設業の需要が求められる中で繊維技術を活かした土木事業に参入し、9割が道路の公共事業となりました。

しかし公共事業が減少した際には同業社のM＆Aを繰り返し、土木資材のデパートとも呼ばれるほどの資材会社へ成長しました。

さらにホイールブランドや農業資材の会社なども吸収し、2008年から2019年の11年間で株価は76円から2,911円へと成長しています。

なおM＆Aにあたって、従業員を大切に考えて雇用を維持していたのも特徴です。

経営戦略策定に役立つフレームワーク15選

経営戦略を策定するにあたって、多くの企業が利用している方法を活用した分析や戦略検討が大切です。

特によく利用されるフレームワークとして、会社の強みを見つけるなら内部や外部の環境を踏まえるSWOT分析やPEST分析が代表的。競合他社との分析なら5フォース分析や3C分析といったフレームワークが挙げられます。

戦略を考えるなら顧客視点で考える4C分析と企業視点で考える4P分析、3C分析なども役立つフレームワークです。

経営戦略に役立つフレームワークは多数ありますが、ここでは3つのタイプに分けて、目的や特徴について説明していきますご紹介します。

自社分析	コア・コンピタンス分析 バリューチェーン分析 7S分析 VRIO分析 VSPROモデル
市場分析	アドバンテージ・マトリックス アンゾフのマトリックス BCG-PPM分析
戦略検討	デコンストラクション バリューポートフォリオ パレートの法則 ランチェスター戦略 GEのビジネススクリーン シナリオ分析 SPC

コア・コンピタンス分析

差別化ポイントを探る

5つの視点から他社は真似できない核となる能力を探す、差別化に役立つフレームワーク。ロンドン・ビジネススクール客員教授のゲイリー・ハメルと、アメリカで影響力の高い戦略論思想家であるC．K．プラハラードの著書によって広まりました。

• 模倣可能性
• 代替可能性
• 移動可能性
• 希少性
• 耐久性

他社に真似されたり代替製品があったりしないかという点で他社と差別化できるポイントを見つけます。移動可能性は他の技術や商品に応用し展開できるかの可能性です。

かつ他社にないポイントともいえる希少性に加えて、一過性では終わらない耐久性があるかを調べます。

つまり5つの要素で下記を探るフレームワークです。

• 顧客利益にもたらす力
• ライバルにマネされない力
• さまざまな分野に応用できる力

バリューチェーン分析

差別化ポイントがある工程を探る

マイケル・ポーターが提唱したフレームワークで、商材が顧客に提供されるまでの流れを細分化して、大きな価値をもっているポイントを見つけだします。

• 原料購入
• 製造
• 物流
• マーケティング
• 販売
• アフターケア

例えば迅速な配達を重視しているなら物流に価値のあるサービスになりますし、保証が充実しているならアフターケアが差別化ポイントです。

7S分析

社内組織の改革前に分析

アメリカのコンサルティング会社マッキンゼーによってつくられた、組織の改革にあたって自社を分析する手法です。7Sはハード面にあたる会社について分析する3Sと、ソフト面つまり社員に対して分析する4Sで構成されます。

ハード3S

• 戦略：Strategy
• 組織構造：Structure
• システム：System

ソフト4S

• 共通の価値観：Sharedvalue
• 経営スタイル：Style
• 人材：Staff
• 能力：Skill

各要素の関係や問題点をだしあい、改革に向けて検討していきます。なおハード3Sは比較的変更が簡単ですが、ソフト面4Sは意識の改革も必要なため変更しても浸透には時間がかかる点も踏まえなければいけません。

VRIO（ブリオ）分析

経済的な価値や優位性を分析

外部要因を踏まえて経済的な価値や資源を分析するフレームワーク。ファイブフォースとは補填しあう関係にあります。

分析する項目は下記の4種類。

• 経済価値はあるか：Value
• 希少性が高いか：Rarity
• 模倣困難性は高いか：Inimitability
• 組織に優位性はあるか：Organization

○か×を表形式で選択し、経済価値が○なら希少性も○になるか確認。○ならまた模倣困難性へと埋めていきます。結果として○の数によって競争で優位にあるのか厳しい状況にあるのかを判断するのが目的です。

下記のようになり、組織優位性は他の項目がすべて○なら○、×がひとつでもあれば×となります。

経済価値	×	○	○	○
希少性	×	×	○	○
模倣困難性	×	×	×	○
組織優位性	×	×	×	○
結果	競争劣位	均衡	競争優位（一時的）	競争優位 （継続的）

VSPROモデル

戦略に問題がないか判断

組織のマネジメントに問題がないかを検証するフレームワーク。アメリカのマーケティング会社であるアーサー・D・リトルが発表しました。5つの要素で構成されます。

• ビジョン：Vision
• 戦略：Strategy
• プロセス：Process
• リソース：Resource
• 組織：Organization

まずビジョンが前提となり、戦略においてはビジョンに沿った戦略かどうかを判断します。続いて戦略に沿ったプロセスになっているか、そしてプロセスを進めるためにリソースは問題がないかなど、前項目の部分をもとにして判断する方法です。

最後は4項目を前提として組織に問題がないかを確認します。戦略展開にあたりスムーズに進んでいるか、進められそうかを判断するのに役立つフレームワークです。

アドバンテージ・マトリックス

商材の位置を把握

競合の優位性を判断するためのマトリックスです。競争上要因高低と、優位性高低の組み合わせによって4つの事業タイプに分類。

	優位性低	優位性高い
競争要因数高	分散型事業	特化型事業
競争要因数低	手詰まり型事業	規模型事業

現在展開している商材が該当する部分を確認し、競争要因が少ない分野へ転換する戦略などを検討できます。

アンゾフの成長マトリックス

商材の位置付けを把握

開発や拡大を考えるときに、製品と市場からみた2軸において将来的な成長の可能性を判断するフレームワークです。

	既存市場	新規市場
既存製品	市場浸透	市場開拓
新規製品	製品開発	多角化

どこに該当すればよいという考え方ではありません。あくまで位置しているポジションを把握するために活用します。

当然ながら多角化は新市場において新規参入するため、リターンは大きいもののリスクも大きくなります。企業の状況に合わせて最適な戦略かを判断しましょう。

BCG-PPM分析

収益性を分析

PPMとは（PRODUCT PORTFOLIO MANAGEMENT/プロダクト・ポートフォリオ・マネジメント）の略で、BOSTON CONSULTING GROUP （ボストン・コンサルティング・グループ/BCG）のブルース・D・ヘンダーソンが提唱したマネジメント手法。

市場成長率（製品ライフサイクル）と市場シェア（相対的市場占有率・経験曲線効果）のふたつの軸で、自社の製品や事業を4種類のグループに当てはめます。

表としては下記のとおりです。

	市場シェア低	市場シェア高
市場成長率高	問題児	花形
市場成長率低	負け犬	金のなる木

市場シェアも低く成長率も低い負け犬部分に位置している場合には、新規事業であれば立ち上げるべきではありません。反対に市場のシェアが高く市場の成長率も低い分野なら、当面の間は利益を上げられると判断できます。

デコンストラクション

流通経路を再構築

バリューチェーン分析でも登場した市場の流れを解体し、再構築する考え方。基本的には下記のような項目で構成されています。

• 研究開発
• 製造業者
• 物流
• マーケティング
• 販売経路

主にどこを重視するかで4種類に分けられます。

• 専門分野特化タイプ
• 外部資源利用タイプ
• 既存チャネル改善タイプ
• 顧客第一主義タイプ

いわゆるパソコンの部品などは専門分野特化型にあたり、通販サイトで利便性を重視するなら顧客第一主義タイプに該当します。自社の特性に沿った戦略を選択しましょう。

バリューポートフォリオ

事業の継続性を判断

既存事業の継続や力の入れ方を取捨選択する際に便利な手法。商材やプロジェクトまたは企業自体のビジョンとの整合性、そして投資対効果率の軸から考え、下記のとおりになります。

	投資対効果率高	投資対効果低
ビジョン整合性高	本命事業	課題事業
ビジョン整合性低	機会事業	見切り事業

本命事業はビジョンに合っていて効果も高いため、もっとも重視すべき事業。いっぽうでビジョンに合うけれど効果が低い事業は課題が多く、改善が必要な状況です。

ビジョンが低いけれども投資対効果が高い機会事業は現時点では続けてもよいのですが、会社のブランディングなども含めて検討します。ビジョンの整合性と投資対効果、どちらも低い事業は見切りをつけるべきです。

パレートの法則

顧客への対応割合を検討

一般的な人員割合の法則を当てはめて、顧客への対応方針検討に役立つ方法です。

パレートの法則は上位2割が、全体の8割を構成しているという経験則です。つまりスタッフ100人で200万円の売り上げを得ている場合、スタッフ上位20人で160万円の売り上げをつくっていることになります。

つまり全体からみて利用状況が上位2割に入る顧客には、きちんとコストをかけて接客し、離れないようにすれば売り上げの8割は継続できるという考え方になるのです。

ただし上位2割にあたらない8割の顧客が不要というわけではありません。あまりコストをかけずに対応すべきという考え方をしましょう。またあくまで経験則に基づく法則のため参考程度に考えるフレームワークです。

ランチェスター戦略

中小規模における戦略の考え方

市場における企業を調査と弱者に分けて、争うための戦略を検討するフレームワークです。

人同士の争いをイメージし武器の強さが同じという前提で、ふたつの戦略パターンに当てはめます。弱者は中小企業、強者は大企業と考えるのが一般的です。

第一法則（弱者の戦略）

• 1対1
• 狭い範囲
• 至近距離

第二法則（強者の戦略）

• 集団対集団
• 広い範囲
• 遠距離

なお第一法則の戦い方では「武器効率×兵力数」が対戦する上での数値となり、第二法則の戦い方では、「武器効率×兵力数を二乗」した数値で対戦するという前提になります。

より戦力差が広がってしまうため、中小企業においては狭い範囲で戦うように戦略を検討するという考え方です。

GEのビジネススクリーン

GEのビジネススクリーンとは、GE（ゼネラル・エレクトリック）とマッキンゼーが開発したフレームワーク。9つに分類を活用して企業ポートフォリオの評価を行ないます。

PPMでは市場成長率とシェアでしか分類できませんが、GEのビジネススクリーンでは、さまざまな要素を複合的組み合わせた分析が可能で、市場や業界のポテンシャルや自社のポジション（優位性や強度）を軸にして検証することができます。

資源投資の検討

市場における地位と市場の魅力度の2軸3段階で構成するマトリックス。力を入れるべき事業を選択するために活用します。

組み合わせは下記のとおりです。

	市場地位低	市場地位中	市場地位高
市場魅力度高	検討	投資	投資
市場魅力度中	撤退	検討	投資
市場魅力度低	撤退	撤退	検討

投資にあたる部分は、継続して自社のリソースをつぎ込むべき事業です。検討部分については収益が発生するケースもあるため状況に応じて継続するかを判断します。

撤退にあたる部分は事業的な収益も少ないため、売却などで手を引くべき事業です。

シナリオ分析

リスク・機会の中長期的評価

シナリオ分析とは、気候変動や社会情勢といった不確実性の多い状況において、これまでのビジネスの前提が大きく変わってしまう場合を想定して、その影響を分析・検討するためのフレームワークです。

想定外だった新型コロナウイルスに苦しんだ経験をしたいまは、同じようなパンデミックに見舞われた際に受ける影響をシナリオに盛り込むことができます。

シナリオ分析が用いられる代表的なものは、地球温暖化や気候変動です。

すでにゼロカーボンなどの戦略が次々に打ち出されていますが、政策動向が自社事業にどのような変化をもたらすか、予測しておかねばなりません。

ただ妄想でシナリオを作成するのではなく、以下のようなポイントを踏まえて作成することが大事です。

• 妥当性
• 独自性
• 一貫性
• 関連性
• チャレンジング

参照元：株式会社NTTデータ経営研究所（https://www.nttdata-strategy.com/knowledge/reports/2020/0908/）

SPC

利益増加のため従業員満足度を向上させる

サービス・プロフィット・チェーンの略で、下記3項目の関係を重視して事業計画を検討するフレームワーク。

• 従業員満足度
• 顧客満足度
• 企業の利益

3種類はすべてつながっていると考えなければいけません。従業員が満足すればモチベーションが高まり生産性や提供サービスの品質が向上します。生産性やサービス品質が向上すれば自然に顧客満足度も向上し、企業の利益増加につながるのです。

つまり企業の利益を上げるために、根底に絡んでいる従業員の満足度を高めるための戦略です。事例でご紹介した牛たんねぎしやLIXILもSPCにあたります。

経営戦略はフレームワークで分析し自社にあった内容を

経営戦略を検討するにあたっては、市場調査や自社の分析は欠かせません。いきなり経営戦略のフレームワークを活用するのではなく、市場の状況や自社の立ち位置を踏まえて本当に攻めていくべき事業なのかを検討しましょう。

地上や自社の分析がしっかりできていれば、事業継続にあたりマーケティングでアピールすべきポイントも見えてきます。

ただし、市場調査や分析においても一見簡単そうに見えながら多くのリソースを必要とします。マーケティングの専門部署がない場合や専門人員を確保できない場合には、外注も検討しましょう。

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経営戦略の基盤はつくれるものの、それを具体的なマーケティングに落とし込めず、なにから着手すればよいか迷っている…。マーケティング人材の確保から着手して、肝心のゴールがはるかかなたにあるという中小企業が意外に多いのではないでしょうか。

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